Wie kent het niet? Je begint aan een project of activiteit en je hebt er zin in. Je vraagt mensen om je heen of bent uitgenodigd om mee te doen. Het doel is helder, wie mee doet ook en je gaat voortvarend van start. En dan, na een tijdje, komt er “gedoe”. Onvrede, conflicten en dat wat eerder geen moeite kostte, wordt een energievretend traject. De leidinggevende wordt steeds vaker gevraagd problemen en conflicten op te lossen.

Stroever na een bevlogen start

Waarom? Eerst ging het toch lekker? Waarom lukt het opeens niet meer? Meestal willen zowel leiding als team dit ongemak zo snel mogelijk “oplossen”, bijvoorbeeld door aanvullende regels af te spreken. Maar wat is er eigenlijk aan de hand? Zijn die regels nodig en waarom zijn ze dan nodig?

Aan de vooravond van transformatie

Tuckman schreef al in 1965 (bekend van de teamfasen) over crises die gepaard gaan met overgangsfasen in groepen. Als je merkt dat het minder gaat in het team, dan weet je dat je aan de vooravond staat van een periode waarin je een nieuwe stap kunt maken. Een goed functionerend team groeit en transformeert als vanzelf. Dat is een natuurlijk groeiproces dat altijd gaande is. Hoogstens kunnen we dit proces vertragen door er niet aan mee te werken. Dat kost veel energie. “Liminaliteit” is een woord dat weinig wordt gebruikt in organisaties, maar dat hier zeker van toepassing is. Liminaliteit is de fase tussen het een en het ander. Het is de drempel (het latijnse limen betekent poort of drempel) van de deur van het oude naar het nieuwe.

Alles verandert, maar we willen graag dat alles hetzelfde blijft

Soms blijven we op de drempel staan. Het is alsof de vijfjarig kind zegt niet meer groter te willen worden omdat hij opziet tegen groep drie. Maar het komt eraan en je kunt alleen kiezen om er aan mee- of tegen te werken. In een team werkt het net zo. Het pas begonnen team is onbevangen als een kind en werkt daarom prima. Maar gaandeweg groeit het en heeft het nieuwe kleren nodig, mag het later naar bed en voor je het weet zit het midden in de puberteit. Het team wordt vaak gezien als een vaste vorm, een concreet middel om een doel te realiseren met een vast aantal plaatsen en taken. Dan wordt het star: het middel wordt het doel. Ik ken geen team dat precies zo eindigt als het is gestart.

Stel dat we het team als levend organisme zien

Dan gelden de natuurlijke wetten voor de groei van levende organismen. Zoals een rups een vlinder wordt, een kreeft zijn te kleine pantsers afwerpt en zoals een kind dat zijn of haar talent ontdekt en groot wordt. Er is in wezen geen keuze, want zo werkt de natuur. Er zijn perioden waarin alles goed gaat en dan ineens staan we op de drempel van transformatie. In de kwetsbare en onzekere fase van liminaliteit zijn er wel degelijk afspraken nodig. Overgangsrituelen. Een rups bouwt niet voor niks een cocon. Bijvoorbeeld de afspraak om voorzichtiger met elkaar te zijn. Terwijl je dan juist de behoefte hebt om goed boos te worden op die collega. Of de afspraak om vol te houden, terwijl je eigenlijk echt klaar bent met de manier waarop het gaat. De afspraak om je gevoelens te uiten en je behoefte kenbaar te maken omwille van het team en het doel. Niet gemakkelijk, wel belangrijk.

Hoe helpt dit een team of organisatie?

Als het lukt om voldoende tijd te nemen voor dit chaotische, niet controleerbare en ongemakkelijke proces, dan transformeert het team. Het team zal autonomer functioneren. Het zal met een meer heldere identiteit, grotere effectiviteit, meer  bevlogenheid en bovenal met meer plezier haar weg vervolgen op weg naar het gestelde doel. Het is getransformeerd, meer volwassen en zal weer een tijd prima functioneren.

Zoekende op het woord overgangsfase in organisaties stuitte ik op onderstaande interessante blog over liminaliteit tegen waar ik graag naar verwijs: http://www.gewoonaandeslag.nl/overgangsrituelen-bij-organisatieverandering/

Een boektip over liminaliteit in mensen: In Midlife van Murray Stein

Verder praten? Maak een afspraak met Mark Hullegie.